מי אומר שפילים לא יכולים לרקוד?

1990 היתה השנה הרווחית ביותר בתולדות יבמ. ב-1993 עברה תעשיית המחשבים שינויים מהירים כל כך, עד כי החברה הפסידה 16 מיליון דולר ועמדה לקרוס בשל גודלה וחוסר פתיחותה לשינויים שאירעו מסביבה, כמו, למשל, פריצתו של עידן המחשב האישי ש-יבמ עצמה סייעה להמציא. ואז הובא לו גרסטנר לנהל את יבמ. כמעט כל אלה שעקבו אחר התמוטטותה של יבמ, הסמל האמריקני האדיר, שיערו שגרסטנר הצטרף ל-יבמ כדי לפקח על פירוק החברה ליחידות עסקיות אוטונומיות. אסטרטגיה זו, שהיתה בעיצומה כאשר הוא הגיע לחברה, היתה מחסלת את התאגיד שהמציא רבות מהטכנולוגיות החשובות של התעשייה. במקום זאת תפס גרסטנר פי קוד על החברה ודרש שמנהלים יעבדו יחד כדי לכונן מחדש את משימתה של יבמ לספק פתרונות מיחשוב ללקוחותיה. גרסטנר גם קיבל החלטה נועזת לשמור על החברה כגוף אחד ולקצץ במחירי המוצר הבסיסי של החברה, כדי לשמור על יכולתה של החברה להיות תחרותית. הוא הכריז הדבר האחרון ש-יבמ זקוקה לו כעת, הוא חזון. מי אמר שפילים אינם יכולים לרקוד הוא סיפורו האישי של לו גרסטנר ובו הוא מתאר צעד אחר צעד את בואו לחברה, ואת דרכו לבנות מחדש את המנהיגות בתוך החברה, ולהציב בפני העובדים תחושה מחודשת של מטרה. זהו סיפור מדהים של המהפך כפי שהוא מובא מכלי ראשון. הוא לוקח את הקורא אל תוככי עולם ההנהלה הראשית של יבמ, ואל התהליכים שאין חזרה מהם בקבלת ההחלטות, והוא גם מביא את מסקנותיו באשר לדרכים בהן יש לנהל חברת ענק כדוגמת יבמ. בהיסטוריה של העסקים המודרניים הגיעו עסקים רבים ממעמד של מנהיגים ומתווי דרך אל סף היעלמות. על ידי מאמצים אדירים של צוות הנהלה חדש הצליחו כמה חברות לקום מן ההריסות ולהיות צל של קיומן הקודם. ואולם, רק חברה אחת עמדה בפסגת התעשייה, נפלה עד כדי כמעט-התמוטטות, ואז, בניגוד לכל הציפיות, חזרה להיות במעמד של חברה הקובעת את סדר היום. חברה זו היא יבמ. לו גרסטנר היה יור ומנכל של יבמ מאפריל 1993 ועד 2002, שאז פרש מתפקידו כמנכל ונשאר לשמש יור חבר המנהלים.